Leiding geven aan professionals: niet doen! Had ik dit boek van Mathieu Weggemans, waarover hij in Sociaal Bestek van april vertelde, eind jaren tachtig kunnen lezen, dan was ik het als jonge professional hartstochtelijk met hem eens geweest. In 2016 heb ik echter als leidinggevende en coach van een zelfsturend team ook een paar kanttekeningen.
Waarom was ik het zo met hem eens geweest? In de jaren tachtig werkte ik als ontwikkelingswerker in het oosten van Nepal en genoot er de meest optimale professionele vrijheid: hoofdkantoor op grote afstand in Den Haag, projectleider ver weg in de hoofdstad Kathmandu en voldoende budget. Ook van urenverantwoording hadden we nog nooit gehoord en er was een lokale systeemwereld waar niemand zich iets van aantrok. In die vrijheid konden we doen wat we dachten dat goed was, bijvoorbeeld het ontwikkelen van een andere manier van training geven. Minder hiërarchisch en meer gericht op leren van elkaar en uitwisselen van praktische ervaringen. Vaak werkten we vanuit het idee ‘we doen maar wat’ en veroorzaakten we daarmee – soms bedoeld en soms onbedoeld – reuring, versnelling en vernieuwing.
Waar leidde dat toe? Uit een onderzoek van 2010, tien jaar na afronding van het project, blijkt dat juist de vernieuwing en reuring effect hebben gehad en zijn beklijfd. Of, zoals een lokale collega het verwoordde: ‘Het ging vooral om de nieuwe dingen die jullie meebrachten, de manier waarop jullie werkten en de zaken aanpakten. Daar hebben we het meeste aan gehad.’ En terugkijkend is dat misschien wel mijn grootste les geweest: de vrijheid krijgen en nemen om ‘maar wat te doen’, nieuwe dingen te introduceren en zaken net even anders aan te pakken. Gewoon omdat je weet of denkt dat dat goed is. En dan uiteindelijk zien dat het in de praktijk heeft gewerkt. De visie van Weggemans had ik destijds dus vanzelfsprekend onderschreven.
